浅谈电信经营管理

内容提要：目前，中国电信正在利用加入WTO前有限的时间加快建立科学的符合市场经济规则的现代企业管理制度。根据企业所处内外环境制定合理的发展规划，足科学管理的第一步。理顺法人治理结构，完善资本运作体系，分权经营体系和科学的以企业实际效益为标准的效绩考核体系是企业管理创新的核心。而努力实现营销社会化、采取有效措施提高服务质量，运用先进的管理制度，管理技术提高企业组织领导则是电信管理创新的有效途径。

经营管理既是一门科学，又是一种艺术。在世界经济全球化及信息技术飞速发展的大潮下，在中国电信(以下简称“电信”)完成公司化改革，加快建立现代企业制度步伐的背景下，如何用科学的经营管理来指导企业实践，已经成电信企业研究的重要课题。本文认为，科学的经营管理是比劳动力和技术手段更为基础的生产力要素，只有通过有效的计划、组织、指挥、控制等经营管理活动，才能将企业各种资源整合起来，使其发挥最大效用。并着重从制定发展规划、政策制度配套、发挥人力资本作用、市场营销社会化、抓好网络优质服务等方面进行分析，以达到提高认识，理清思路，明确重点，强化经营，提高电信竞争力的目的。

一、制定科学的发展规划，是电信经营管理的重要前提。俗话说“人无远虑，必有近忧”，建立在对企业内外环境正确分析并不断适应变化基础上的科学发展规划是指导企业迈向成功的第一步。

目前，我国加入世贸组织(WTO)谈判已经进入“收关”阶段，根据协议，入世五年内，我国将逐步取消外资在国内固定电话服务领域的限制，外资所占比例最高可达到49％，数据等电信增值业务可达到50％。国外电信运营商经过多年发展，已经形成了一套适合市场经济的、科学的、完善的、全面的管理体系，再加上先进的信息技术、丰富的市场竞争经验、高质量的服务支撑和雄厚的资金保证，都会对正处于转型期的电信形成巨大的冲击。由于新技术的快速发展，传统电信业务正在受到以TP技术为核心的新技术、新业务的挑战，全球化及信息技术的发展，正在打破现有的经济国界及企业疆界。在国内，联通、移动、铁通等其它通信运营商的快速发展，则通过另外一种途径与电信展开业务、话务竞争(甚至是不计成本，不顾及法律、法规的不正当竞争)，国内电信市场的市场分流已经开始。

WTO不是“天堂”，但也决不是“地狱”。随着我国市场经济体制框架的建立，党的十五届四中全会作出了《关于国有企业改革和发展若干问题的决定》，为电信指明了前进方向。电信企业制定发展规划时，首先就要瞄准WTO，把自己置身于全球竞争的大环境中，按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，吸取国内外电信运营商成功的发展经验，加快建立现代企业制度步伐，培育适应市场竞争的企业文化，解决当前体制上存在的问题。其次，作为一个西部电信企业，应抓住党中央、国务院进行西部大开发及四川省委、省府将信息产业列入“一号工程’’的难得发展机遇，争取地方政府理解、支持，以积极主动的姿态影响政府的不对称管制，为企业长期稳定发展创造良好的外部环境。
在企业内部，应当在充分考虑资费结构性调整、取消申：取消装费、缺乏高利润业务及体制不顺等不利因素的基础上，结合企业发展整体状况，对电信业务收入来源及构成比例进行精确的分析，制定科学的业务发展规划，确定业务发展重点。根据电信目前所经营的业务，以四川省眉山市电信分公司为例分析，2001年1—6月全市电信业务收达9500多万元，其中：本地网电话收入占67％，长途电话收入占29%，数据多媒体业务收入占4％。从构成比例来看，眉山电信的业务收入96％来源于固定电话，且固定电话普及率低于全国和四川省平均水平，固定电话发展空间很大，在三、五年内，仍是电信发展的重点业务。以IP技术为核心的数据多媒体业务、智能网业务则代表电信未来的发展方向，也是目前电信业务最主要的新业务增长点，应适度超前发展。电信网络是电信企业核心竞争的基础，是电信参与市场竞争最主要的资本，必须进一步完善提高。综合以上分析，眉山电信提出了业务发展重点，即抓“三化”(综合化，智能化、宽带化)、建“四网”(骨干传输网，数据多媒体网、宽带接入网、交换网)、实现“五大新目标” (体制创新，技术创新、管理创新、服务创新、效益创新)。

二、政策制度配套是电信经营管理的强大动力。经济学中有一条重要原则，即经济行为的组织结构，决定着经济运行的功能和质量，任何一个企业的运行方式与效率，都是以财产组织形式为核心的企业政策制度决定的。企业在抓发展、经营、管理、服务的同时，应将管理创新的重点放在加快建立现代企业制度的政策配套上来，第一、要理顺法人治理结构。面对激烈的市场竞争，电信从几十年政企合一的垄断经营体制转变到公司制上来，必须解放思想、转变观念，加快建立现代化企业制度，调整好组织结构，搞好企业经营，实现利润最大化。

搞好企业经营，主要是搞好资本经营。资本又分为货币资本和人力资本，货币资本的增值也以人力资本为动因，人力资本在企业经营发展中起着决定性作用。充分发挥人力资本的经营效果，需要建立健全两大机制，即人力资本的激励机制与约束机制。人力资本的激励机制，应从以下三个方面建立：A、对人力资本经济利益的激励，实现形式为薪酬制度，包括岗位工资，年终奖金，期股期权，职务消费，福利补贴等；D，对人力资本权力和地位的激励；c、对人力资本企业文化的激励，在观念上承认人力资本的地位和作用，强调团队精神观念，强调效率至上的观念，强调忠诚的观念。人力资本的约束机制，包括内部公司章程的约束，合同的约束，偏好的约束，激励中体现的约束，市场的约束，民间团体的约束，媒体的约束等。通过对人力资本的激励、约束，充分发挥人力资本的主动性、创造性，形成电信经营的强大动力。

第二、建立层级控制，实施分权经营战略。电信作为国有企业，在计划经济年代，管理体制高度集中，统得过死，因此，改革开方前电信发展很慢。十一届三中全会以后，党和国家的工作重点转移到经济建设为中心，对国有企业下放部分经营权，放权经营后，一方面国有企业迅速发展，另一方面由于经营管理不善，出现了投资失控、粗放经营、亏损严重等问题。所以，国有企业建立现代化企业制度，解决一收就死、一放就乱的问题，实行层级控制，分权经营，集中投资和利润中心，确定分级成本控制中心和成本中心，组成联全舰队，在经营中既可集中进攻，又可以分散出击和防御。
第三、推行全面预算管理与绩效挂钩相结合。投入产出比例失调的基本原因就是没有实行全面预算管理，各基层企业争项目、争投资、争成本，造成企业负债高、效益低。电信体制调整后，又出现了业务发展相对单一，资费调整变化大，投入少效益高的业务以分离出去，其它运营商的竞争，新业务替代品威胁，电信普遍服务困难等问题，如不实行全面预算管理，继续按原投资方式和成本控制模式进行管理，可能给企业带来灾难性后果，企业管理的核心是财务管理，而财务管理的核心是资本运作和资金管理，在实行全面预算管理，严格投入产出，加强成本控制的同时，还需建立一套科学的绩效考核体系。这样，既加强了资本投入经营管理运作，又集中了资金调度权，减少了资金沉淀，保证资金流向投资效益高和竞争激烈的地区流动；既加强了各基层企业投入产出观念，又把企业的发展利益与员工利益捆在一起，确保企业经营发展目标的实现。

以四川省电信公司眉山市分公司为例，1997年8月口川省根据目务院批复进行了行政区划调整，成立了四川省眉山市。眉山市地处川西南成都市与乐山市之间，全市所辖五县一区，216个乡镇，338万人，幅原面积7800平方公里，是一个典型的农业市。同年11月，眉山市邮电局成立，当时只有市到县有部份光缆传输，县到乡镇则全部是明线传输，交换机型有七种，制式极不统一。市邮电局领导班子面对困难，响亮地提出“三年树形象，五年创辉煌”的目标。规划在1998年建成以眉山市为中心的本地电话网，建成省到市、市到县的光缆传输，县到乡镇建成60％的光缆传输网。方案提出后，各县局认为只能完成省到市、市到县光缆传输网建设。县到乡镇光缆建设方面，由于全市乡镇多，工程量大，最快只能完成30％的乡镇通光缆传输。市邮电局班子通过调研认为，眉山市是新建市，只有实现超常规发展，才能适应当地经济的发展需要，才能满足人民群众对通信的需求，决定建设目标任务不能变，并采取有效激励措施，对当年完成市到县、县到乡镇光缆传输网建设目标任务的县邮电局，按光缆投资部份的50％进行补贴，补贴采用市邮电局对各县局实行负债调整方式进行，同时将建设任务完成情况与各县局经营责任制目标挂钩考核。在各县局干部职工的共同努力和地方政府的大力支持下，当年完成光缆建设1372公里（是1998年全省光缆建设的1／5)，超额完成全年目标，当年90％以上的乡镇实现光纤传输。

由于补贴只是调整各县局的负债，市局实际上并没有增加投资，但这一措施却激励了县局，调动了县局的积极性，有效地保证了目标任务的超额完成，为后来接入网建设打下了坚实的基础。事实证明，眉山电信这一光缆建设适度超前发展策略是完全正确的，1998年光缆建设的投资与现行光缆价格比较，至少要节约30％。1999年以后，市电信分公司坚持适度超前发展原则，进一步加快了交换、模块、接入网的发展，又一次抢占了市场主动权。全市固定电话也由1997年底的 47000多户发展到2000年底达的168000多户。电信收入(除邮政、移动、寻呼)从1997年底的5700多万元增长到2000年底的 1．7亿元，三年增长三倍。

三、市场营销社会化是电信经营的有效途径。营销渠道选择合理与否，涉及满足用户方便使用电信产品的需求及电信企业经营效益的高低，是电信营销的重要内容。由于电信产品的特殊性及长期垄断经营的影响，电信通常采用直接销售的单调模式，与一般产品销售渠道的丰富多彩形成了强烈的反差。但在市场经济体制下，政企分开，竞争激烈，市场由卖方市场转变为买方市场，若我们还是按过去产、供、销一条龙服务进行经营，那显然是行不通的。必须丰富营销方式、手段，实现营销的社会化。

战略上，要按4PS的营销战略，对市场进行细分，选择目标市场，产品定位和市场定位，确定产品策略、渠道策略、促销策略。战术上，首先要建立一套科学的营销体系，逐级组建一支精干的营销队伍，对电信市场进行分类组合营销。形式上，在竞争中采取分类营销、时段营销、针对性营销、包装性营销、全员营销、社会营销等多种形式来实现营销的目的。其中，营销社会化方式的引进尤为重要。

社会化营销实际上是在电信企业与用户之间引入了中间商，主要适用于用户集中或竞争激烈的地方，或电信自办网点顾及不到的地方。发展委代办网点则是最主要的形式。以眉山市东坡区电信分局为例，东坡区电信分局负责东坡区农村通信发展和经营工作，目前全区50 多个营业网点中，90％以上通过委代办营销发展用户。东坡区地处眉山市中心城郊，全区33个乡镇，70多万人，农村产业结构调整较好，种养殖业发展较快，1997年底农村电话达到2100多部，如何按效益型投资原则启动农村市场，1998年我们进行了测算，如果一个乡镇一次性发展200部以上，一个村主干通信线路不超过3公里，用户一次性发展在50部以上，投资可控制在每户2200元--2300元，当时的每户初装费500--1000元，后来降到100--300元一户，且每户平均产出的通信收入为1200元左右，批量发展按每年每户平均收入1000元计算，除去经营成本，可在三年多时间收回投资。经市电信分公司同意，在东坡区委、区政府大力支持，东坡区电信分公司在区、乡(镇)、村三级进行了广泛的宣传动员，组织预装电话用户，凡预装用户达到 200户或300户(根据乡镇经济状况而定)的乡镇电信优先投资放号，为农民致富奔小康提供信息通道。这种以销定产的办法加大乡镇与乡镇，村与村的竞争，经过两年的努力，东坡区农村电话发展由1998年底的4600多户，到2000年底达到24000多户，增长5倍，通信业务收入由1998年的500多万元，到2000年底达到1700多万元，增长3倍多，充分体现了社会营销的良好效果。

四、抓优质服务增强企业的核心竞争力，是电信经营管理的根本保证．对任何一个电信企业而言，服务质量不仅是产品能够打开销路、企业能否提高效益的关键因素，也是衡量企业技术水平、管理水平的重要标志。可以说服务是企业的生命，要想在竞争中立于不败之地，必须全员树立用户至上、用心服务的观念，狠抓服务质量。

市场经济要求电信企业必须彻底改变传统的经营管理模式，彻底摒弃“官商作风”。企业的服务理念，运作机制、行为方式必须围绕市场、用户进行。首先，要加强客户关系管理。客户工作是电信的工作重点，是电信收入的源泉，同时又是各通信运营商竞争的焦点。客户对服务质量的要求既包括物质方面，又包括精神方面和时效方面。科学的服务理念、服务管理制度、管理模式是保证电信服务质量的坚实基础和有效手段。因此应该确立“客户的需求就是我们的工作目标”的服务理念，做到只要客户需要我们就要努力提供，只要客户有意见我们就尽快改进，只要能使客户满意我们就怎样做，千方百计为客户使用电信业务提供方便，切实实施服务质量管理和客户满意工程。在收费、价格方面，进一步提高透明度，方便用户查询、交费，让用户放心打电话，明白消费。全面落实“首问负责制”，全员参与，专人负责，把用户投诉放在第一环节，做到快速反应，提高服务效率。抓好“总经理热线”、180投诉台工作，及时解决客户反映的热点、难点问题。在实施服务满意工程中，要从市场客户需求出发，站在客户角度，重新审视和设计企业内部处理流程，进行企业流程再造，做到以下三点：一是保证服务质量的可行性、稳定性、一致性，客户有问题企业要随时解决：二是服务的负责性，对服务质量要有承诺、有保证，对客户提供服务要尊重、关心、周到细致；三是服务的可接触性，让客户感到服务是实实在在的。最终使用电信企业提代的服务与客户期待的服务相一致。在服务内容上，要注意为用户提代差异化、个性化、多层次的服务，根据客户需求提供规划，设计、施工、维护、支撑等一揽子服务解决方案。

对大客户服务，要进一步理顺流程，保证为大客户提供优质、优先、优秀的服务，并在管理上引入客户关系管理系统(CRM)。CRM强调向企业提供全面，个性化的客户资料，并强化跟踪服务、信息分析能力及商业伙伴之间的卓有成效的“一对一关系”，以便为其提供更快捷、更周到的服务，吸引和保持更多的客户。20％的大客户或许会给企业带来80％的收益，要在企业内部确立大客户是竞争和服务的重点的观念，以大客户为重心展开服务工作，加强与大客户的沟通，所有服务时限、服务指标，都要对大客户单列，确保在激烈的市场竞争中，大客户不流失。

电信经营的核心竞争力是网络，必须强化网络运行管理，为优质服务提供良好的后台支撑。企业应在抓好网络建设的同时，抓好网络优化，工作。1998年底以前，眉山市本地网网上交换机型可谓五花八门，全市五县一区和支局的78000多线交换设备就有7种机型，接通率低，障碍多，用户意见大，严重影响企业形象，影响企业的收入。1999年，市电信分公司经过反复研究认为，如果再不进行网络优化，网络运行质量将无法提高，新业务发展也存在困难。必须下定决心，采取措施优化网络结构，并先后与贝尔公司、华为公司、中兴公司，朗讯公司等电信设备制造商进行了长达五个多月的反复商谈，最后商定由贝尔公司、中兴公司免费为眉山电信更换网上原有交换设备78000多线。

2000年上半年，眉山电信在尽量少花钱的基础上完成交换网络优化改造工作，原网上的7种交换机型统一为上海贝尔S1240和中兴公司ZXIO型两种交换机型，为新业务发展打下引良好的基础，本地网电话接通率和长途来话接通率比改造前分别提高了十个百分点以上。电信制造商也达到了占领运营商市场的目的，是一次“双赢”合作的典范。

五、强有力的组织领导是企业健康发展的关键。随着我国电信体制改革的不断深化和电信市场竞争的日益加剧，电信面临着越来越大的市场、资金、竞争压力，如何克服这一困难时期，实现健康发展，很关键的一点就在于企业要有强有力的组织领导，实现组织管理体系的创新。

企业运作过程实际上是资本运作的过程。在目前资金困难的情况，必须对企业的资本运作实行集中管理，眉山电信自1999年开始实施地网财务核算一体化，加强了工程建设资金管理，严格控制企业成本，充分发挥资金的使用效益。在具体操作上，实行全市资金调度，各区县分公司将收入全部划入收入专户，市分公司则根据各县发展、效益情况统一进行资金调配，避免了吃大锅饭的局面。加强固定资产投资管理，在省公司授权范围内，根据市场分轻重缓急，合理确定投资重点，设立工程专户，清理工程项目，堵塞资金漏洞。同时，加强物资采购和合同的集中管理，严格资金审批流程，合理安排资金预算，及时抓好竣工决算，增加资金流入。同时，进一步理顺了管理流程，加强了工程管理，加强了资本流动的畅通性、有效性和可操作性。

企业组织结构逐步向扁平化靠拢。市分公司设立8个职能机构(综合办、党群办、审计室、市场部、运维部、计建部、人力部、财务部)和10专业化生产机构(东坡区分局、营销中心、大客户中心、数据中心、公话中心、计费中心、信息中心、网管中心、设备中心、线路中心)，并对每个机构的管理职能和工作职责作出明确规定，辅以详细的绩效考核，减少了运行中的繁杂层次和流程，大大提高了运作效率。

在放手让各县分公司经营的同时，在企业内部建立规范的制衡机制，完善公司内部审计，加强对各县分公司财务运作、工作建设、企业领导离任的审计力度，并适度引入了社会中介审计，作到责权统一，提高了管理效率。

信息技术(IT)已经成为组织管理至关重要的工具。通过内部办公自动化系统(OA)及外部联结INTERNET，企业可以最有效的收集，消化和评价各种有用信息，并在第一时间了解企业每个环节的运行情况，为电信全面准确地分析竞争形势、提高组织管理效率提供有效的技术保证。很久以前就有人认为，信息是一种权力象征，主要是指在一个组织中，不同层次的成员获得信息的数量和质量与其在组织中的权力成正比。在当前电信运营业市场竞争日益激烈的情况下，拥有有效的计算机信息系统，提高信息的质量和数量，就可以比其它运营商获得了更多的竞争优势。企业内部OA系统还可以实现企业内部各功能的一体化，畅通处理业务流程，提高服务质量，拓展服务内涵。同时，作为正处在转型期的电信，还应及时引进战略管理，注重培育适应市场经济的企业文化，通过全体员工认同的企业道德约束，来提高组织管理力度。